鸟瞰湘潭。

潭水静流，改变在悄然发生。

上个月，在省国资委主办的湖南省市州融资平台转型专题培训会上，湘潭作为典型代表登台发言，分享了一套关于“退平台、促转型”的方法论。

台下的同行们清楚，这既是经验介绍，更是一场改革实录——湘潭这座老工业城市的国有企业，正经历从“融资端”向“经营端”“投资端”的深层蜕变。

攥紧拳头：从“大而全”到“专而精”

面对这项国省任务，湘潭的改革从“拆庙”开始。但这并非易事，触及利益格局的调整，离不开市委、市政府主要领导的有效部署和强力推动。

多年来，湘潭市委、市政府把融资平台转型作为“一把手”工程来抓，高位统筹、顶格推进，为改革扫清了障碍、提供了坚强保障。

过去的融资平台，业务庞杂、主业模糊，什么都能干，什么都干不精。市国资委推动的第一步就是“合并同类项”。

湘潭的优化整合，其实走了两步棋。第一步在2019年，侧重为湘潭城发集团赋能。当时湘潭城发集团是个纯平台，市国资委把其他集团公司的一些业务板块装进去，做大它的体量。

湘潭城发集团。

先看第一步的成效。以湘潭城发集团为例，通过2019年的资源整合，集团定位为城市综合运营商，业务范围涵盖城市基建、建筑施工、交通运输、房产开发、停车充电、绿色矿山、水务运营、港务港口、物业服务、文化旅游等多个领域。

但体量做大之后，新问题随之而来：总部机构臃肿、管理层级过多、运行效率不高。于是有了“瘦身健体”的硬招——总部内设机构从29个减至13个，精简率55.1%；一级子公司从33家减至15家，精简率54.5%；2023至2025年注销退出企业20家，管理层级严格控制在三级以内。

与此同时，集团推行“3+3”末位待岗机制，通过鼓励自主创业、收缩亏损产业等方式精简冗员1835名，同时建立内部岗位调配机制，既控制人工成本，又推进团队效能提升。一番操作下来，湘潭城发集团营业收入从2021年的22.5亿元增长至2025年的43.6亿元，规模与效益同步提升。

再看第二步，电化产投的整合更有深意。将原电化集团和产投集团重组为电化产投集团，等于是把一个平台和一个实业企业合在一起，走的是“脱虚向实”的路子。重组后，电化产投把火力集中到新能源电池材料上，与宁德时代、比亚迪成为战略伙伴，让核心团队持股，一步步孵化出磷酸铁锂龙头企业——湖南裕能。

2023年，湖南裕能在深交所上市，国有股权大幅增值。这个案例背后，是市国资委“放管服”的逻辑：管住大方向，具体的经营决策交给企业自己定。

还有步步高纾困。电化产投集团没有简单给钱了事，而是深度介入治理，引入“胖东来”模式帮企业“换芯”。步步高2025年成功“摘星摘帽”，半年净利润增幅可观。

电化产投集团。

纾困帮扶和孵化上市两个案例同时拿到湖南省企业管理现代化创新成果一等奖——这印证了一个道理：国企只要找准赛道，一样可以打出漂亮仗。

唤醒资产：让“沉睡的资源”开口说话

如果说产业归核是做“减法”，资产盘活就是做“乘法”。

湘潭的资产盘活，不是企业单打独斗，而是全市一盘棋的系统工程。2022年，根据省委、省政府统一部署，市国资委牵头成立国企盘活“三资”工作专班，聘请第三方机构，对市属国企的“三资”总量、结构、类型进行全面清查，做到“三资一本账”。

2023年，湘潭市12家市直部门联合印发《关于创造条件支持存量资产盘活的通知》，出台六条具体政策措施，着力解决闲置资产权证方面历史遗留问题，推动价费机制动态调整、资产处置审批流程便捷。

与此同时，市国资委将“三资”盘活纳入监管企业经营业绩考核范围，盘活成效与企业负责人年薪直接挂钩。各监管企业扛牢主体责任，按“调剂使用一批、市场处置一批、公开租赁一批、融资抵押一批、商业开发一批”的原则，分批分步推进存量资产盘活。

万楼·青年码头夜晚游人如织。

机制理顺了，企业就有了底气。

万楼是湘潭的文化地标，拥有400多年历史。2013年重建之后，很长一段时间里门可罗雀。杨梅洲是湘潭唯一一座江心岛，风景好但一直没开发。窑湾老街守着老建筑，却始终热不起来——江边这一串“珍珠”，全都蒙着灰。

转机在于想通了怎么干。2022年，湘潭城发集团将万楼·青年码头经营权交给专业团队。思路一换天地宽，集装箱夜市搭起来了，“湘潭眼”摩天轮转起来了，房车别墅酒店也开门迎客了。

年轻人从长沙、株洲赶过来打卡，万楼·青年码头成了新的“流量担当”。开园至今接待游客上千万人次，带动周边消费两亿多元，沿江的地块也跟着升值。

趁着第六届湖南旅游发展大会的东风，湘潭城发集团把杨梅洲交给芒果文旅团队操盘，引入户外运动、低空体验等新玩法。窑湾老街委托中湘美好公司统一招商运营。

三个点串成“千里湘江第一湾”的精品线路，再让湘潭城发·交运集团开通多辆跨城公交专线，把长株潭的客源都引过来。

每个项目都走市场化路子——政府给政策、企业搞运营、市场来检验，景点自己有了“造血”功能，才能长久活下去。

焕然一新的撒欢杨梅洲。

松绑赋能：让国企轻装上阵去闯市场

体制机制不活，国企就迈不开步子。

近年来，市国资委在“放管服”改革上动了真格。在“放”的方面，出台市属监管企业自营性项目投资监督管理办法，从投资融资、国有资产交易、财务监督等方面明确20多条工作举措，推动国资监管系统化、规范化、专业化。

其中，投资决策实行分层管理：1亿元以下项目由企业自主决策，1亿至3亿元项目报市国资委审查后实施，3亿元以上项目报市人民政府同意后批复。

在“管”的方面，建立自营性项目投资负面清单制度，明确禁止类投资项目和禁止类投资主体，给企业划清底线红线。

在“服”的方面，建立尽职免责机制，对程序合规的投资、融资、化债、混改、重组、资产交易等行为发生失误或错误的，符合规定条件的予以改错免责，最大限度调动干部职工干事创业的积极性。

改革成效，最终要由企业来说话。湘潭城发集团以“目标管理”为导向开展人员优化，推行“3+3”末位待岗机制，建立内部岗位调配机制，既有效控制人工成本，又推进团队效能持续提升。

市属国企全面实施“一企一策”精准分类考核，企业主要负责人最高最低薪酬差距拉开到50多万元——“干好干坏一个样”的局面被打破了。

电化产投在科研上舍得投入，2025年研发投入8594万元，年增长12%，在行业里排在前列。与湖南裕能、湘潭电化等四家单位共同出资成立湖南省新能源材料研究院，攻关硅基负极、固态电池这些下一代技术。

步步高超市里热闹非凡。

与此同时，市国资委把自己定位在“裁判员”的角色上——不越位，也不缺位。2024年，市国资委与湘潭市化债办、市财政局共同牵头建立市县两级经营性债务管理联席会议机制，出台管理措施，定期统计分析、及时预警，确保2026年底平台公司全部平稳退出。边界清楚了，企业才能放开手脚到市场上去闯。

在债务管控方面，市国资委严格实施国有企业新增融资“四控”管理行动，遵循市场化、法制化原则，控规模、控成本、控结构、控用途，合理控制经营性债务增速。

湘C君的观察+

湘潭的探索，说到底是一个“政府归位、市场进场”的故事。放到全市经济发展的大局中看，这场改革的意义已经超出了融资平台转型本身。

厘清边界是前提。政府不当“大股东”，不干预具体经营，把精力放在定规则、搭平台上——该合并的企业坚决合并，该放开的经营大胆放开。

企业则专心耕耘自己的“一亩三分地”。电化产投深耕新能源材料，湘潭城发集团精耕城市运营，各自遵循市场逻辑判断项目、控制成本、创造价值。边界清晰了，双方就能各就各位、同向发力。

建好机制是关键。政府的手到底伸向哪里？湘C君认为，一是资源整合，把分散的资产归拢起来形成规模效应；二是考核激励，用“一企一策”的指挥棒引导企业走向市场。

企业的手又伸向哪里？一是专业运营，让专业的人做专业的事；二是机制创新，以三项制度改革激活人的潜能。两只手各有分工，又在关键处交织发力——资产盘活需要政策松绑，产业培育需要资源导入，科技创新需要资金扶持。

从更大的视野看，湘潭这套打法回答了地方国企改革的一个核心命题：如何在“管住”与“放活”之间找到平衡点？管得太死，企业没有活力；放得太松，国有资产有流失风险。

湘潭的选择是把规矩立在前面，把空间留给企业。负面清单划出底线，正面清单明确权责，剩下的交给市场去检验。这种“边界清晰、各司其职”的治理逻辑，不仅适用于融资平台转型，对其他地方推进国资国企改革同样具有参照价值。

融资平台转型，本质上是政府与市场关系的一次深度重塑。有形之手搭好台，无形之手唱好戏，国企才能在市场的浪潮中找准属于自己的航道。