步步高东方红店开业。

2025年12月26日上午九点，湘潭东方红广场，红色绸布缓缓落下，“步步高东方红店”七个大字在冬日阳光下重新闪耀。

店内焕然一新的布局令人惊喜——海鲜卖场围满了顾客，人们争相抢购新鲜出炉的肉串，这里商品结构达到胖东来的90%，涵盖日常民生所需、品质优选及潮流好物。

这个开业的场景，让人不禁想起两年前步步高九华新天地店经历的那场“手术”。而推动这两家店蜕变的力量，都来自同一套正在湘潭国企系统内精密运转的制度设计。

时间倒回两年前，步步高九华新天地店。湘潭大学商学院教授刘巨钦以电化产投外部董事的身份，走进这家仍在挣扎的门店。

他走得很慢，从一楼到三楼，从超市货架到卫生间角落。笔记本上，记录却一直不停：“书店教辅玩具占比过高，缺少文化氛围”“超市缺益阳松花皮蛋这类地域特色商品”“三楼男卫墙面贴纸未清理”……

这不是走马观花，而是制度要求的深度调研。作为市国资委聘任的兼职外部董事，刘巨钦每年需在企业履职不少于30个工作日，其中必须有深度的实地调研和经营分析。

海鲜市场成为一大亮点。

当晚，一份包含18条具体问题的清单被整理出来。每条建议都附带解决方案和责任人：建议科大讯飞主动走进学校提供定制服务；要求超市建立缺货登记与回访机制；甚至细化到卫生间评选最佳与最差，与保洁人员奖惩挂钩。

“制度给了我们深入调研的义务，也给了我们提出具体建议的底气。”刘巨钦说。这份清单没有停留在纸面——它被迅速分解到门店各楼层负责人，纳入整改台账，成为电化产投协助步步高管理提升的关键依据。

2025年是湘潭大刀阔斧推进园区改革的一年，随着湖南昭山投资控股集团有限公司、湘潭经开区新发展有限公司及湘潭综保区新发展有限公司先后揭牌成立，湘潭的园区改革驶入了崭新的“赛道”。

同步，湘潭市国资委委派7位具有深厚企业管理经验的外部董事分别入驻园区企业化管理机构，助力湘潭经开区、湘潭高新区、湘潭高新区昭山片区、湘潭综保区市场化、专业化改革工作。

“入驻园区后，我紧紧围绕‘高水平开放、高质量发展’的核心目标，认真履职，积极参与公司‘十五五’规划战略研讨，提出好的意见和建议，并积极参与关键制度建设，协助园区制定了《薪酬管理办法》《绩效管理办法》等6项内控制度。”具有14年人事管理经验的外部董事鄢晓玲说。

目前，湘潭综保区新发展有限公司已顺利实行新的薪酬体系和激励制度，并成功引进了外贸、招商、供应链等专业人才，在企业树立以经营管理、经济效益为导向的发展战略。

“公司处于改革阶段，在薪酬绩考、制度建立方面存在盲区，外部董事的加入给了我们很好的支持与指导。”湘潭综保区新发展有限公司纪检监察相关负责人表示，当前公司已实现平稳过渡，也顺利组织了中层正副职岗位公开竞聘，接下来将进一步开展员工双向选择等工作。

刘巨钦（右一）在企业参加发展研讨会。

在湘C君看来，刘巨钦和鄢晓玲的故事，虽然只是湘潭外部董事制度运行的两个切片，但他们的背后，是一套被精心设计、环环相扣的制度体系。

2025年，市国资委在现有基础上，制定出台《关于进一步规范和保障市属国有企业外部董事行权履职的若干措施（试行）》《湘潭市市属国有企业外部董事考核评价操作规则（试行）》等系列制度，推动外部董事规范高效履职行权。

首先，是精准匹配机制先行。2025年，湘潭市国资委从91位报名者中遴选出20人成立外部董事人才库。

然后在外部董事派任方面，要求根据企业特性实现精准匹配。例如，向园区企业派出法律、经济、管理专家组合；向转型期企业匹配改革实操型人才。“就像医药配方，缺什么补什么。”市国资委相关工作人员这样形容。

更值得一提的是，每位外部董事上任时都会收到一本《履职目录指引》，里面详细列出了必须关注的重大事项、可以行使的权利和必须履行的义务。这份清单让履职有章可循，行权有据可依。

有了切合实际的制度，如何确保制度不流于形式？湘潭的答案是：全程留痕，可追溯可考核。

两本册子记录全过程。一本是由企业填写的履职台账，详细记录外部董事每次会议出席、调研、建议情况；另一本是外部董事个人的工作记录本，承载深度思考与分析。两者均需定期报送，形成履职档案。

湘C君还发现，市国资委通过三维考核连接激励约束。考核综合企业评价（30%）、国资委评价（50%）和日常评价（20%），进一步从职业素养、勤勉程度、履职实绩三个维度量化评分。结果直接与薪酬、续聘挂钩，形成“优绩优酬、能进能出”的动态机制。

好的制度设计能够系统性地回应国企治理的深层次问题。

外部董事座谈交流会现场。

湘C君在采访交流中感受到，外部董事制度一定程度上改变了董事会决策的生态。例如，在电化产投集团，海泡石项目自2014年成立以来一直处于亏损状态，虽经多维度赋能但仍无法达到预期。根据海泡石公司经营现状及未来行业发展前景预测，公司短期内难以扭转亏势。外部董事基于独立研判建议“停掉”，最终被采纳，避免了更大损失。

另外，作为一项法定制度，它成功构建了国企风险防控的“前哨”。制度明确要求外部董事对可能造成国有资产流失或损害国有经济权益的风险事项必须专项报告。有外部董事曾拒绝签署高风险担保文件，尽管面临压力，但制度赋予的职责成为其最坚实的后盾。

难能可贵的是，外部董事通过定期的调研报告、经营分析和专项课题要求，不断为企业带来新的视角和建议。正如刘巨钦所言，“我们不只是开会时提意见，更是企业持续的‘外脑’和‘智库’。”

湘C君的观察+

回到步步高东方红店的开业现场，顾客或许不会想到，货架上松花皮蛋的补货与某位教授的调研建议有关，也不会知道卫生间角落贴纸的清理源于一份18条的整改清单。

但这正是制度力量的微妙之处——它不张扬，却一直都在，并能让系统中的每个专业角色都发挥出应有价值。“制度比个人更能持久。”湘潭市国资委相关负责人总结道。

当专业意见能够通过规范的渠道进入决策程序，当持续审视成为企业运营的常态，改变就会以系统而稳定的方式发生。

这场静悄悄的变革从一份调研清单开始，从一个整改建议开始，从一次审慎的表决开始，最终将蝶变为支撑国有企业高质量发展的坚实保障。

步步高店内，人流依然熙攘。而在更广阔的制度舞台上，一场关于现代企业治理的深度实践正在持续展开。