红网时刻新闻记者 凌雨晴 通讯员 贺钰茜 刘聪灵 湘潭报道

改革潮涌，激荡莲城。

涛头弄潮，湘潭城发集团始终坚持党建引领，恪守“国企姓党”的政治定位，坚定改革决心，抓重点、攻难点、谋亮点，推进全面深化改革向广度和深度进军。

城发、交发、湘盾“三企合一”后实现营收、利润双翻倍；杨梅洲大桥顺利通车、下摄司大桥提前合龙，全市“半拉子”工程转变为民生暖心工程；布局“全牌照”建筑施工品牌、水务、绿色矿山、静态交通、港口港务等新业务、新板块，动能转换初见成效……

不难看出，2024年湘潭城发集团迈着坚定的步伐在转型发展的康庄大道上向“新”而行，全面深化改革新的举措一茬接着一茬，新的声势一浪高过一浪，一幅风生水起、蹄疾步稳的改革画卷跃然如见。

“半拉子”工程逆袭“桥”见的是民生责任

从建设路口转盘出发，只见大桥横跨湘江之上，气势磅礴，桥面视野开阔，路面标线清晰、干净整洁。行走在大桥人行道上，两岸风景秀丽，桥下碧波荡漾。

2024年9月29日，杨梅洲大桥通车。大桥全长2400米，其中主桥长1108米，桥梁路段为双向六车道，车辆往来畅通无阻。

通车后的杨梅洲大桥。

大桥通体白色，造型简约流畅，与湘江碧波交相辉映，被的士司机赵朝辉称为“湘潭最漂亮的桥”。赵朝晖说：“杨梅洲大桥通车后，我们去砂子岭节省了20多分钟，虽然修建时间比较久，但真的不容易。”

在一声声“不容易”的背后，是业主单位湘潭城发集团多年来遭遇困境不抛弃、不放弃。集团党委书记、董事长，党委副书记、总经理分别联点杨梅洲大桥、下摄司大桥，把党旗插在工地上，把党支部建在项目一线上，以“资源换资金”方式破解资金难题，以“党员先锋队”打头阵攻克建设难关，杨梅洲大桥顺利通车，下摄司大桥于2024年11月19日提前合龙，有力兑现了对人民群众的庄严承诺。

下摄司大桥提前合龙。

而杨梅洲大桥的通车、下摄司大桥的合龙仅仅是湘潭城发集团全力以赴推动项目建设的一个缩影。2024年，湘潭城发集团坚持尽力而为、量力而行，千方百计争取资金19亿元，开展 16个基础设施项目建设，G240、厂网一体化等10个项目全面竣工，中医院迁建项目顺利交付，“半拉子”工程整治成效显著。

企业家底日益厚实“整”的是动能转换

整合前，三家单位年营收22.5亿元，利润1.97亿元。整合后，2024年湘潭城发集团克服土地和房屋销售收入锐减等重重困难，实现营收46.4亿元，利润3.848亿元，将近翻了一番，交出了“三企合一”后改革转型发展的亮眼“成绩单”。

在建筑施工领域，湘潭城发·建工集团克服市场低迷影响，新增合同金额12.83亿元，实现营收21.84 亿元，顺利竣工湘潭技师学院、楚怡中职学校等项目，其中“两点”项目多措并举实现降本50%。深入实施公路、环保、水利“全牌照”施工品牌建设三年行动，成功取得省内平台公司首个公路养护甲级资质。

万楼·青年码头成为热门旅游打卡点。

在绿色矿山领域，“百日攻坚”推动广箭湾矿山原生产线2024年9月12日全面复工复产，积极拓展省建投集团等5家实力强劲销售客户。日产量从3000吨/天提高至5000吨/天，销量从2000吨/天提高至5000吨/天，利润率17%。

在静态交通领域，建成运营38个停车场、7478个停车位。充电桩运营量全市第一，建成并运营充电站场54个、充电桩589台。“莲城泊车”小程序注册人数11.3万人。全市停车和充电“一张网、一个停车场、一个充电桩”格局已基本形成。

在资产盘活领域，五座立体停车楼成功盘活；万楼·青年码头再添“芒果海洋馆”新地标；湘莲公园欢乐启航；青年人才公寓备受青睐……2024年，湘潭城发集团千方百计盘“存量”，实现三资盘活增收提效，累计盘活资产57.09亿元，收益15.58亿元。

湘潭城发集团发行2024年非公开发行公司债券（第一期）。

一边是不停挖潜，另一边是不断降耗。集团债务加权成本从年初的4.03%降至3.37%，提前完成市委、市政府下达的3.5%目标。发行2024年非公开发行公司债券（第一期），规模达5.49亿元，债券票面利率为2.4%，债券利率创湘潭历史新低；成功实施14.7亿元20年金融化债项目，年节约成本3000万元……过去一年，湘潭城发集团开创省内金融化债先河，在降息缩表、金融化债、工程领域化债走在全市前列，三年来利息减少了一半。

轻装上阵的背后“靠”的是改革魄力

在“三企合一”前，湘潭城发集团一度因历史遗留问题多、债务重、包袱大，加之权属企业“小、散、弱”等，成为严重制约集团改革发展的瓶颈与短板。特别是权属企业之间发展的不平衡、管理层级多、链条长，效率低等，一旦对标国内优秀同行，差距显而易见。

“瘦身”来求“健体”，从而提高国有企业的市场竞争能力，是湘潭城发集团改革创新一项重要内容。为此，湘潭城发集团动真碰硬推进人员、机构全面精简。集团部门从29个精简为11个，精简率62.1%；一级子集团从33个精简为15个，精简率54.5%；子孙公司精简88家，管理层级严格控制在三级以内。

湘潭城发集团“三会合一”奔赴新程。

另一方面，湘潭城发集团全面推行经理层任期制和契约化管理，坚持效益优先，考核刚性兑现，同职级中层管理人员薪酬差距最大达40%。末等淘汰和不胜任退出机制全覆盖，整合后，末等淘汰和不胜任退出241人，精简冗员801人，共节约人工成本4400万元/年。

深化改革是推动国企高质量发展的“开山斧”和“金钥匙”，更是湘潭城发集团转型发展增效益的有力武器和珍贵法宝。

2025年，湘潭城发集团将纵深推进“经济效益增、三公经费降、人员数量降，化债从治标向治本转变，主业从城市建设向城市经营转变，管理从管控向赋能转变，经营从内衍向外拓转变”的“一增两降四转变”战略，落实重点工作“防、精、优、效、融”五字诀，在城市建设和运营的宏伟画卷上精雕细琢，在企业发展的广阔天地间阔步前行。